2015年，小米迎來五歲生日，曾有人用“五年之痛”來形容其與消費者的婚戀關系，惋惜於小米巔峰時的墜落；如今，小米似乎無懼“七年之癢”，交出瞭足夠讓人滿意的感情答卷。
小米第二季度2316萬臺的出貨量，讓外界驚呼小米回來瞭。
回來瞭 的潛在意義是 離開過 。
2014年，小米曾頂著出貨量冠軍的光環，接受著新一代BAT級企業的贊譽；但外界的委重投艱，等來的卻是競爭對手的追趕與超越 2016年，動輒超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩中有進的華為， 攜手 將小米擠下冠亞季軍的領獎臺。
根據IDC的發佈數據，2016年小米全年出貨量同比下跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到瞭16年的8.9%。
於是，雷軍說小米走得太急，需要 慢下來補課 。 補課 的階段成果，是如今刷新瞭小米自己的季度出貨記錄。也就是說，小米不僅是 回來瞭 ，而且算得上是更進一步。
2015年，小米迎來五歲生日，曾有人用 五年之痛 來形容其與消費者的婚戀關系，惋惜於小米巔峰時的墜落；如今，小米似乎無懼 七年之癢 ，交出瞭足夠讓人滿意的感情答卷。
那麼，下滑之後的小米，如今為何能實現環比70%的增長？
在技術的進步、海外的擴張上，我們已經有太多的案例可以舉證。所以我想跳出手機本身的產品優勢，並隻就小米在市場和商業上的策略改變，談一談我的思考。
面向線下，完善小米的新台中高級月子中心零售
小米重回正軌，線下渠道是重要原因之一。
還記得2016年1月那場小米年會麼？未及預期的7000萬出貨量，讓太多人將目光放在小米的業務萎靡上，卻沒有註意到另一個同樣鮮明，意義重大的數字。
為補足其線下渠道的短板，小米與蘇寧、國美、迪信通等線下渠道商簽訂瞭5800萬臺小米手機的包銷合同。
為什麼說意義重大？因為出貨量的高低隻是一個當前狀態描述，線下渠道的發力與否，卻影響產品未來的銷售成敗。
線下渠道做晚瞭的小米，能有今日的逆襲，一定要感謝線下渠道的投資與建設；而包銷合同的簽訂，是窺見小米於線下發力的那 一斑 。
為什麼是迪信通？因為小米不僅要做線下，而且還要做渠道下沉的線下。
從此切入，我們就能得到 由點及面 般的啟示 回首16年的線下之爭，我們看到的是整個行業在渠道下沉後博弈廝殺的大背景。
從華為的 千縣計劃 ，到金立的T4-T6門店擴張策略，再到東莞雙雄OPPO、vivo始終深耕鄉鎮市場的決心 這最終幫助它們在16年一躍成為全球前五的當紅炸子雞。手機廠商們似乎一時間都成瞭渠道下沉戰略的忠實擁躉。
從迪信通計劃三年打造20萬門店的 迪信雲聚計劃 ，到天音通信分銷渠道的發展目標，零售商們也穩坐鄉鎮江山，始終處變不驚。
如果再考慮隔壁三大電信運營商動輒 自營廳破萬傢 的口號，T4-T6市場可謂一時間英雄齊聚。
人們台中坐月子中心價格表容易立馬想到的原因，通常會指向於城市增長瓶頸的顯現和農村市場的巨大潛力。但這一判斷明顯低估瞭線下市場搶奪的難度。
先來看看渠道下沉的戰略選擇和下沉帶來的結果 根據全球調研機構GfK針對中國市場的零售監測數據，2016上半年中國手機市場零售規模達到2.3億部，同比上漲15.5%，其中智能手機2.2億部，同比上漲20%。總體來看，T4及T4以下市場，占據瞭線下市場45%的份額，貢獻最大。
也就是說，T4-T6級市場的爆發與眾多品牌2016年加大瞭對縣鄉市場投入，兩者互為因果。包括小米在內的一眾廠商們，掀起一波全國鄉鎮大開發的風潮，這場品牌風暴，席卷的是一個市場教育由各傢已共同完成的地帶。
再換言之，收割者們在土地春耕過去之後的秋季終於來瞭，線下渠道的基礎玩法和營銷網絡構建，曾經水太深、地不平，現在終於有瞭一點眉目。
而小米做得更巧。除瞭借力於迪信通這樣的業界 名門 ，小米還構建瞭由 米粉 組成的線下體系 北方一些縣城，已經能見到不少的小米臨街小攤，這些小攤的貨源全都來源於小米官方，它們構成瞭小米的感知觸角。關於此，我後面還會談到。
有人也許會問，市場趨勢的研判對廠商來說並不困難，進軍線下渠道，不就成瞭跟著大傢一起賺錢麼？
答案是否定的。因為困難的從來不是趨勢的研判，而是做出擇決的信心和勇氣。
雷軍曾說過，小米在15、16年要進行節奏的調整，這意味著進軍線下是一種長時間的不確定性的投資。
創業有時候就是一場豪賭，不賭不會輸，但也肯定不會贏。
線上與線下，短時間內註定無法兼顧。在我看來，戰略性的重心轉移，實際早就發生瞭。後半段的虧損，不過是增長的序曲。
一個事實佐證是，根據市場研究公司International Data Corp發佈的研究數據，2016年第二季度，小米出貨量同比大幅銳減38%，從15年同期的1710萬部，下降到1050萬部。
銷售量的大幅下降，和小米沒有選擇電商大幅投入跟進，而是著手投資線下渠道，必然密切相關。
勇氣源於哪裡？要知道的是，當時的小米要面對的是一個殘酷現實 華為、OPPO和vivo占據市場前三，市場份額占比由15年的45%提升至47%。
也就是說，技術升級和市場營銷，以及渠道下沉的市場佈局等等戰略，共同組成瞭企業發展過程中可被選擇的陣列組合。選取其中之一進行深入，勢必造成分兵，有可能兩頭皆敗。這不僅關乎能力，還受限於膽識。
小米16年在線下渠道，特別是不斷下沉的線下市場渠道的投資，可謂是對 富貴險中求 的完美概括。
再比如，小米聯合創始人林斌，就為大舉建設的小米之傢，定調為 小米之傢的目標不是賺錢 。配合這個語境的，是2016年小米對外宣佈的 千店計劃 以2020年開立1000傢實體店為目標的小米，實際在16年底就已經有瞭近百傢的線下門店，這勢必需要大量人力和財力的前期投入。
小米之傢的線下進軍，富有階段性和層次性。小米之傢著重在西南地區滲透的策略，就是一則案例說明。以重慶龍湖時代天街店為例，其開業當天，銷售額和客流量均刷新瞭小米線下門店的記錄；與此同時，小米之傢或可作為鄉鎮市場的補給驛站，星羅棋佈的門店還能成為底層渠道的進貨源和考察目標。
線下發力和渠道下沉的另一個註腳是，今年3月，迪信通宣佈，將在迪信通全面啟動全國門店范圍內的小米手機專區台中月子中心收費、全品類專區、專賣店建設計劃，為小米搭建廣闊的銷售平臺。
借助迪信通在線下尤其是鄉鎮市場的區位優勢，小米覆蓋瞭更廣闊的潛在客源。
這就是小米在線下一側新零售版圖的輪廓 小米之傢做品牌和用戶體驗，國美、蘇寧，主攻中大城市銷售，迪信通迎戰三四線城市和鄉鎮；再由線下數據和線上數據最終確定區域市場的飽和度，進而指導確定直銷網絡中線下大V的貨源供給方案。
總結起來容易，做好其中每一個點對誰來說難度都不小。還是以迪信通為例，小米希望聯合迪信通合作開店，由小米負責貨源和互聯網營銷，迪信通把控終端銷售和後續服務，並不扮演 一人通吃 的角色。
線上線下結合的邏輯，源於富有層次的市場進擊，源於開放線下體驗建設與他人進行合作的共建思維，也源於盡可能觸達終端用戶的零售策略。小米很少提及 新零售 的概念，但其絕對是 新零售 堅定的踐行者和聰明的思考者。
性價比，逼迫小米的創新
談小米的創新和挑戰，追根溯源，便可濃縮歸集為一個詞 性價比。
高性價比帶來的用戶無法徹底消化，這被部分人誤讀為 饑餓營銷 的市場策略。但實際情況卻是，小米作為饑餓營銷的受害者，一直承擔著需求被空置的風險。
比如，小米想要加強對渠道的管控力，這與 饑餓營銷 強調的供需失衡存在尖銳的矛盾。
黃牛倒貨的貨源，部分來自於線上零售。緊俏的貨品，在黃牛倒貨中帶來品牌弱化，手機流向市場難免又滋生假貨贗品，小米始終苦不堪言。
更要命的是，黃牛最終導致終端加價售賣，小米的性價比就無從談起。這拉低瞭官方信用，也削弱瞭手機本身的產品力。
小米想要的很簡單，就是穩固供應鏈，確保貨源充足。那塊力排眾議的澎湃芯片，就是決心之一的展現 手機企業自造芯片，短期成本必然上升，但為瞭底層定制能力，以及供應鏈的滿足，小米必須這麼做。
別忘瞭，幾年前的那部旗艦小米3，曾經用著英偉達的Tegra4芯片來爭奪高端市場，結果卻是給自己的供應鏈帶來瞭巨大挑戰，貨源根本跟不上。無奈之下，小米4和小米5隻好再次換回高通系列。
也就是說，小米不斷的嘗試動作，都是為瞭貨源的滿足和穩定；小米到今天，已經遠遠超出瞭談饑餓營銷的體量。
創新不是廉價品，這和上文說到小米對線下的投資一樣，是需要決斷的。小米手機性價比和體驗感的形象塑造，帶來瞭讓利空間狹小，渠道管控困難的機會成本。
之所以談饑餓營銷，除瞭部分解釋清性價比帶來的外界品牌誤讀，也是為瞭讓大傢看清小米的供應鏈邏輯。供應鏈直接影響瞭下遊渠道的興衰，而渠道是小米未來的命脈。
說命脈並不誇張，性價比三字是一個地域滲透的概念。當體驗經濟在大都市不斷豐盈，讓人們得到市場品牌的教化，小米一方面還要繼續做足用戶體驗，同時還要實打實的拿下小城市的門店。它考驗小米的智慧和勇氣。
小米給出的解決方案，是為自己的未來規劃 直銷 網絡，即通過小米用戶建立分銷體系的平臺，任何人都可以申請開設這個被稱為小米小店的終端門戶。由小米直接供貨，它希望將議價權牢牢掌握在自己的手中。
為什麼要這麼做？其一，為發燒而生，不是一個通俗易懂的概念，它需要對市場進行培育和教化。這與社會渠道銷售重視利潤的直觀理解存在沖突；其二，直營模式尤為適合小米，主要還因為其主打的千元機領域，讓渡渠道方的利潤幾乎不復存在。
直銷網絡，某種程度上講，是小米銷售聯盟的線下升級版 2013年上線的小米銷售聯盟，通過CPS廣告（按銷售支付傭金）形式，吸納個人和公司成為小米產品線上銷售隊伍的一員；如今，利潤微薄的小米要走向重資金投入的線下，仍然需要抱團取暖，支付傭金，形成聯盟體系。
所不同的是，小米太強調性價比瞭，因為強調性價比，所以小米必須放棄傳統經銷代理模式，因為它無錢可分給已擁有客源的地區代理。 直營 二字清楚明白的指明瞭小米將要開拓的方向，也就是直接連接那些非傳統地區總代的個體或機構，讓他們平時倒賣小米手機賺取的差價（或部分差價），直接通過小米返點獲得。
說得再直接一點，過去小米手機為什麼貴？因為它利潤低，性價比持續壓縮出廠價格，產品缺乏足夠的加價空間，小米能夠以 客廳生態 接受戰略虧損或低盈利，但黃牛們卻沒辦法不賺錢，隻能加價銷售。如今，小米正打算將黃牛們在官方定價基礎上加價賺取的利潤，直接通過部分返點的形式，名正言順的獎勵給黃牛們。
在過去，黃牛依靠的是市場套利模式 通過在官網渠道進貨，然後在官方售價基礎上加價售出；如今，小米增大供給的同時，仍然給黃牛們留下瞭流量變現的路，即通過小米直接 按臺補貼 的形式，實現線上線下同價，同時確保流量主獲得一定收益。
短期來看，讓利多瞭，小米將面臨虧損；但長期來講，對供應鏈持續改良的小米，也並非沒有控制成本的展望。比如，前面提到的芯片計劃。
正因此，雖然目前小米直銷體系的利潤補貼還顯得吝嗇，但在我看來，這隻是先把渠道建立起來的戰略，後續補貼的增長，需要的隻是時間。
如此，用戶會答應，因為用戶得到瞭更低價格擁有產品的機會；同時，因為低價帶來的需求增加，銷量提升是必然發生的，渴求規模的黃牛們也多半會答應 即便他們不答應，各級市場的米粉們也會來填補他們的角色。
這就是小米在解決問題思路上台中產後之家的創新。
小米唯一要確保的，是跟蹤建立直銷點的業務反饋機制。供貨量的多少並不是一定的，它首先要避免過少，否則會造成價格重新上漲，架空直銷體系；其次也要避免過多，否則就容易形成跨區域串貨，直銷點與其它渠道勾結，進行貨源套利。
這也是下面要說到的小米的挑戰。
渠道，發給小米的挑戰
小米未來靠小米之傢是不夠的，直銷網絡、線下品牌聯運和社會渠道，將會在相當長一段時間作為小米出貨量的中堅保障。
然而小米對線下渠道的控制力有限，渠道網絡的各自為陣是小米要面對的最大挑戰
以運營商渠道和社會渠道舉例，推出小米手機的中國電信，與同樣售賣小米合約機的中國聯通，構成瞭競爭關系。線下售賣的運營商渠道，有可能會將這種競爭轉變為對其它社會渠道的拉攏，也就是說，社會渠道不僅是小米官方渠道的消化終端，還是運營商分銷體系的馬前卒。
通過貨源暗箱交易，運營商獲利瞭，小米卻要承擔"串貨"帶來的渠道失控的風險。假貨頻出、低買高賣哪裡來的？社會渠道繁多的拿貨源，居 功 至偉。
不信就回憶一下，社會渠道上叫賣的小米手機，為什麼有的帶著運營商的logo，但價格比運營商那便宜？答案是 拆機 。這種將手機卡和手機分開售賣的方式，拉底瞭消費者單獨購買小米手機的成本，但隨之而來的問題不僅是假貨橫行，而且透支瞭正規渠道的信譽。一旦 裸機 沖擊市場，份額被瓜分掉的運營商渠道就會供給更多的貨源到社會渠道，形成惡性循環。
這背後隱含的邏輯是，由於性價比的消費觀念引導，小米手機已經在用戶心中存在一個預期價位，供給方偏離這個預期價格過多，就無人購買，於是就傾向於"校正"，而這麼做的結果是渠道的利潤空間被大大壓縮。
這正是小米不同於其它品牌的挑戰所在。雖然，國內手機行業競爭價格區間有所上浮，但千元機領域，仍然是小米的強需求來源。改變認知就要重塑產品形態，短時間看，增加旗艦系列的分支產品宣傳，可能是潛在的解決方案。但品牌的躍升，註定無法在瞬時完成。
況且，雷軍始終將性價比看作小米的基因。他曾說，幾乎所有人都勸他把小米產品賣得更貴，而他每次聽到這樣的話感到的隻是孤獨，因為感覺他們不瞭解自己的夢想和追求。
雷軍可以感到孤獨，但他也必須明白，如果擁有貨源的渠道方不能獲得期望的利潤，他們就寧可去冒變相加價的市場風險、區域串貨的經營風險，和制造假貨的法律風險。這是小米挑戰的根本來源。
和前面說過的一樣，小米必須盡快優化上遊供應鏈，壓縮整機成本，從而盡可能擴大對下層渠道的扶持。
那麼，其它廠商為什麼線下就會好做一些，他們是怎麼做的？如果仍舊用OV品牌作為參照，便能輕易看出其中的端倪。
前述講到的OV渠道模式，一度成為華為內部學習的標桿。其進軍線下渠道的策略繁多，但有一點最為特別，即通過簡化中間商，OV讓渡瞭充裕的利潤空間給終端社會渠道。傳統的手機銷售，存在地區一二三級代理商，必須遵循層級拿貨，而OV做到瞭縣級代理可以直接找省級代理商拿貨；縣級代理商這樣的區域經營者，就能夠最大限度保證利潤的來源。
這還不是最關鍵的。最關鍵的是，以R9為代表的OV熱銷手機，每銷售一臺能給渠道方帶來三四百元的利潤，這是小米遠不能及的。而且，即便在這樣的情況下，OV還能夠騰出資金，補貼區域門店的店員工資（通過每銷售一臺發放相應提成）、地方廣告投放，以及降價損失（即保價政策）。
對小米而言，挑戰在於，現有利潤不夠讓終端社會渠道感到滿意，更無暇顧及銷售補貼和廣告政策。這也是小米和華為，在國內線下賣場始終不如OV更具聲勢的原因 性價比讓本就利潤微薄的小米，缺乏社會渠道的助威和支持。
價格調節的市場機制，讓所有商品在分銷體系中需要順應利潤的漏鬥。這就像倒票 黃牛 也間接台中月子中心評比促進瞭演唱會賣座一樣 擁有客源的票務平臺和黃牛中介的利潤不能減少，否則推廣賣票的動力就會不足，最終導致上座率的萎靡。
既要依靠渠道進行市場滲透，快速搶占佈局，又不得不接受市場終端混亂、社會渠道不願為其賣力銷售的客觀事實。這就是小米當前的難題。
未來，小米祭出所謂的 直銷 網絡，將持續發力線下體驗氛圍的營造，在制造產品溢價的同時，實際也將間接扛過鋪設社會渠道的大旗。
這個於今年2月露出，在小米內部先行孵化的直銷項目，到底能不能解決小米渠道乏力的問題？唯一確定的是，這幾乎是小米目前能夠選擇的最好的方案。
尾記
雷軍曾在接受采訪時說過： 其實外界並不瞭解小米，也並不瞭解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要十五年。
十五年有多長？一代iPhone的發佈，安卓系統的發行，距今都不過10年；前者影響瞭如今智能手機的設計哲學，後者則預示瞭如今移動互聯網的革命。才走過第七個年頭的小米，究竟會在前方帶給我們怎樣的 模式 ？我們還有餘下一半的旅程去期待雷軍沒說出答案。（本文首發鈦媒體）
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